変わろうとする意識の芽生えと戸惑い

八尋広井先生は、ご著書『ポスト資本主義 科学・人間・社会の未来』(岩波新書 2015年)の中で、限りない拡大・成長を追求する資本主義の限界とともに、新たな価値に根ざしたポスト資本主義社会、「定常型社会」について述べられています。
　ちょうど３年ほど前から、私ども日立コンサルティングにおいても、同様の考えの下、変化の時代に即した「ビジネスエコシステム」が重要であるとして、日立グループのAI（Artificial Intelligence：人工知能）やロボティクスなどの先端技術も用いながら、変わる勇気を持って個別クライアントからではなくあるべき未来市場から考えるビジネスエコシステムの構築に取り組んできました。
　しかしながら現在の日本の社会では、企業の経営者も中堅管理職の人たちも、今が時代の転換期であり、変わらなければならないという意識こそあるものの、何をどう変えたらいいのか迷っているように思います。ビジネスエコシステムの価値が見えにくいということもあるのでしょう。そうした中で、AIやIoT（Internet of Things）、デジタルトランスフォーメーション、プラットフォーム、モノからコトへといった、さまざまなキーワードが語られているのが実情ではないでしょうか。
　私は1990年代、英国の通信政策について学ぶためロンドンへ留学したことがあるのですが、当時は、インターネットに代表されるハイパーメディアの出現と、デジタル化がもたらす取引コストの限りない低減を前提に、産業社会構造が激変するとして大きな議論が巻き起こっていました。将来を担う学生はもとより、企業の人たちも、これからの時代の変化について、ポスト資本主義の思想・哲学に裏打ちされた深い議論を交わしていたのがとても印象に残っています。
　一方、現在の日本はどうか。資本主義の限界を背景に、ゲームのルールが変わり、競争軸が変わりつつあることは分かっているけれど、何をどう変えて、経営戦略としてそれをどう取り込めばいいのか分からないし、まだ議論も不十分であるように感じます。本日はぜひ、広井先生からその点についてアドバイスを頂ければと思います。

広井実は3年ほど前に、今まさに八尋さんがおっしゃったことを実感したことがあります。ある日本の大手グローバル企業の方がいらして、今、社内で、2030年に自社の倒産を想定した研究会をやっていると伺いました。この世の春を謳歌しているように見える優良企業であっても、時代の劇的な変化を前提に、今後直面するであろう課題を見据えて、中長期的な視点で考えている人たちがいることに驚きました。
　特にここ数年、国内のメディアで盛んに取り上げられた事例などを見ても、日本の組織や団体が構造的かつ根本的な矛盾に直面していることを実感せざるを得ません。もちろん個別の要因が大きい場合もありますし、必ずしも企業に限った問題ではないわけですが、今までのやり方を見直すためには、まずそういった矛盾が生じてきた歴史的な背景をきちんと理解することが求められているのだと思います。

人口減少社会でめざすべきは持続可能な社会

広井日本の構造的な変化において最大の要因となっているのが、人口減少です。
　図1のグラフにあるように、平安京（京都）へ都が移った西暦800年頃の人口は1,000万人を切っていましたが、江戸時代の前半に少し増えて、その後は3,000万人程度で推移してきました。ところが、明治維新後から人口推移の曲線が直立するほど急増し、2008年をピークに、まさにジェットコースターの下り坂のように一気に減り始めています。
　このグラフが直立していた時代というのは、言うなれば集団で一本の坂道を登ってきた時代です。そして、良くも悪くも一極集中化によって、すべてが東京に向かって流れていた。それは一概に悪いわけではなく、当時のシステムとしては最も効率が良いやり方だったのだと思います。

図1　日本の総人口の長期的トレンド

私も1980年代の終わりに2年ほどボストンにいたことがあるのですが、当時は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われて、高度経済成長を実現した日本の経済社会システムが成功の象徴とされていました。ところが、今や一気に人口が減り始め、超高齢化社会を迎えようとしています。これほど変化のスピードが速い国は、ほかにはないでしょう。
　もはや従来のような拡大・成長は望めません。むしろ定常化する社会をどうデザインするかが問われているのです。ただ、「定常」という言葉には、少なからずマイナスのイメージを抱く人もいるでしょうから、持続可能性と言い換えてもいい。定常というのは決して変化のない退屈な社会ではありません。たとえば音楽ＣＤの売り上げ総量が一定だったとしてもヒットチャートの中身は不断に変化していくように、たとえGDP（国内総生産）は増えなくても、文化的な進化や革新は常に起こっているような持続可能な社会であると私は考えています。
　しかしながら、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」の成功体験が記憶にある人たちの中には、従来のやり方でうまくいくという意識がいまだに根強くあります。先ほど八尋さんがおっしゃったように、ビジネスエコシステムや持続可能性の価値が見えにくいということもあるのでしょう。したがって、持続可能性の中身の再定義をする必要があると思っています。
　翻って見れば、日本の企業と持続可能性の価値観はもともと親和性が高いんですね。日本資本主義の父と言われた渋沢栄一は『論語と算盤』の中で、経営と倫理は対立するものではなく、重なり合うものだと説いています。つまり、長い時間軸での事業の永続のためには、経営と倫理の両方が必要だということでしょう。近江商人の経営理念と言われる「三方よし」（売り手よし、買い手よし、世間よし）も、持続可能性につながる考え方です。
　大正・昭和に時代が下っても、自社の利益よりも公益を優先し、事業を通して豊かな社会に貢献し、平等に人々の暮らしを向上させていくという気概を持った経営者は数多くいました。

八尋当時は街の電器店が、今でいう社会イノベーションの担い手でもあったわけですね。欧米のビジネスモデルを真似るのではなく、当時はお金持ちしか持てなかった家電製品を世の中に行き渡らせ、修理まで含めた循環サイクルを回していくことで豊かな社会を築いていくという理想を共有していました。

広井まさに、おっしゃる通りですね。

世代間での意識の格差が広がっている

広井ところが、1980年代くらいから、経済・経営と倫理が大きく分離してしまったように思います。
　日本の社会は集団主義的というか、組織の同調性が強いと言われますが、私は、それには二段階あって、明治以前と以後で分かれていると考えています。江戸時代までは定常的な社会で、2000年続いてきた稲作の遺伝子によって受け継がれた、いわばゆるい同調的な組織文化が形成されていました。ところが、先述したように、明治以降は集団で一本の坂道を一つの目標に向かって登ってきた。その中で、求心力、同調圧力といったものが非常に強くなり、戦中、戦後、高度成長期まで続いてきたわけです。それが今なお、年配の世代には強く残っているのかもしれません。
　一方、若い世代は変わり始めている。若い人たちは高度成長期時代を知りませんし、良くも悪くも規範がゆるみ、多様化してきています。世代によって生きてきた時代が違うので、意識や行動様式が世代間でかなり違うわけですね。

八尋非常に納得できるお話です。

広井例えば、私が以前在籍した千葉大学出身の馬上丈司さんは、大学院生のときに、大学発のベンチャーとなる千葉エコ・エネルギーを設立し、農地に藤棚式の太陽光パネル設備を建設するといった方法で、自然エネルギーの活用と農業再生の両立を図るソーラーシェアという新たな事業を展開しています。その新しい取り組みを一目見ようと、歴代の総理大臣が3人も見学に来たそうです。
　彼のように、拡大・成長の高度成長期モデルとは別の社会の姿、個人の姿を模索する人が出てきて、社会貢献、地域再生に関わっている若者が増えてきています。

八尋確かに若い人たちが変わりつつありますね。東京大学のある本郷界隈にはいま、AI事業に特化したインキュベーター施設ができるなど、「本郷バレー」と呼ばれるエコシステムが構築されています。東大を優秀な成績で卒業した人たちが、かつてのように省庁や大企業に就職することなく、自らベンチャーを立ち上げて活動しているのです。身近な先輩が起業してカッコよく生きているという実情も、「本郷スタートアップご近所さん会」など交流の場を通じて拡散しているようでスタートアップのエコシステムが形成されつつあるように感じます。
　そこで、本郷バレーを訪ねて彼ら彼女らに話を聞いてみたところ、「起業はまったく怖くない」と言っていたのが印象的でした。たとえ失敗しても、ここでの経験を生かして大企業に行くこともできるだろうし、リスクは考えていない、と。実際に、労働人口が減ってきていますから、こうした経験を積んだ優秀な人材は引く手あまたでしょう。
　このような意識が培われてきた背景には、若者の多くがSNSなどでつながり、さまざまな情報を得て、組織を越えて行動してきたことがあると思います。実際に、外資のコンサルティングファームなどでは、ベンチャーやNGO、NPOでの経験が評価されますし、推奨もしています。それに対し、日本の既存企業の一部には、世間からの誤解や反発を恐れるあまり、社会とコミュニケーションを避けようとする傾向がしばしば見受けられますし、副業など多様な働き方に向けた取り組みもまだ緒に就いたばかりです。両者の意識のギャップは、非常に大きくなっているように感じています。

広井大変共感する内容で、私なりの理解では、現在の日本社会は、古い共同体が崩れて、新しいコミュニティが生まれる過渡期にあると言えるでしょう。
　その一つの表れと言えるのが、ミシガン大学が中心に行っている図2の「世界価値観調査（World Value Survey）」の結果です。この中で、家族などの集団を越えたつながりや交流がどのくらいあるかに関する度合いを調べた「社会的孤立度」において、日本は先進諸国の中で一番高いという結果が出ています。
　新しいコミュニティとは、個人がしっかり立ちながら集団を越えてつながるものであり、それがまだ十分に浸透していないのだと思います。

図2　OECD加盟国における社会的孤立の状況

組織から個人へ、短期から長期への転換

八尋世代交代で価値観が大きく変わるというのは、私自身、ソニー時代に経験したことでもあります。かつては尖った技術の会社として世界的に認められてきましたが、米国型経営手法に大きく舵を切った頃から、研究開発に対する考え方が急速に変わっていきました。
　1990年代後半くらいまでは、ソニーの前身・東京通信工業の創設期に入社した人たちが残っていました。まだ無名だった会社に技術者としての人生を賭けたいと入ってきた役員に私自身、大変影響を受けました。大ヒット商品となったウォークマンにしても、社内で反対されながらも世に出すことができたのは、技術を究めるようとするエンジニアに対する、経営側の信頼があったからでしょう。
　ソニーに限らず、日本企業の多くは以前と同じように皆で一本の坂道を登ってきたはずですが、株価を重視する米国型経営になって以来、その様相は随分、変わったように思います。

広井その違いというのは、組織全体の利益か個人の創造性かという点とともに、短期か長期かという時間軸の違いもありますね。もともと日本の社会は、時間軸を長く捉える傾向にありましたが、良くも悪くも金融資本主義的な風潮が強くなった1980〜1990年代以降、ビジネスのスピードが速くなり、極めて短期で成果を求められるようになりました。
　しかし現在、短期の時間軸だけでは展望を見誤るのではないかと思い始めている人たちが出てきています。デビッド・クリスチャンという歴史学者がいますが、彼に代表されるように、人類の歴史、生命と地球の歴史、さらには宇宙の歴史から現在という時代を捉え直し、展望を探ろうとする「ビッグヒストリー」への関心が非常に高まっている理由も、価値観が大きく変わろうとする過渡期にあるからこそだと思います。